Wellicht is een van de belangrijkste vraagstukken in organisatieland deze dagen wel hoe tot een open werkcultuur te komen, waarbij het systeem juist niet meer het belangrijkste referentiepunt is. Kijk, nieuwe teams en structuren zijn makkelijk te realiseren of weer af te schaffen. De ene organisatie creëert nieuwe kleine teams, de andere ‘verandert’ managers in coaches of ‘snijdt’ heel stoer hele managementlagen eruit, en een volgende introduceert juist weer teamleiders.

Maar wat ga je vervolgens als manager of coach doen en hoe?! Waar was de organisatie ook al weer voor bedoeld? Hoe verhouden we ons tot een veranderende opdracht, een omgeving die constant verandert? Hoe doen we dit met een diversiteit aan mensen? Kan dat als de organisatiestructuur het belangrijkste referentiepunt blijft? De actuele ontwikkelingen maken dat er een nieuw handelingsrepertoire nodig is voor beslissingen en de interacties tussen mensen in de organisatie, of je team nu een manager heeft of niet. Want gestuurd wordt er toch.

 

Reductie van onzekerheid?

We organiseren ons om bepaalde doelen te bereiken. Winst, een product of bijvoorbeeld het leveren van zorg. Organisaties leveren zo een bepaalde waarde. Tegelijkertijd is organiseren in de kern, als het er op aan komt, het reduceren van onzekerheid (natuurlijk, organisaties hebben ook mooie doelen en mooie producten, maar verwar dat niet met waar de organisatiestructuur zelf er voor is). Je spreekt met elkaar af zaken op een bepaalde manier te organiseren, in de veronderstelling dat dat morgen ook weer ongeveer zo gaat. Dat is handig en heeft ook vaak zijn voordelen.

Het geeft bijvoorbeeld ook de zekerheid dat er niet ineens iemand anders is die de baas wil gaan spelen. Kortom, de status-quo is van groot belang. Organisaties en mensen verzinnen ook weer veel regeltjes, om grip te krijgen op de ambigue werkelijkheid. Veel van de regel- en werkdruk komt vanuit onze eigen organisaties. Niet alleen maar vanuit de buitenwereld. Is het mogelijk de toenemende onzekerheid en complexiteit te vangen in nieuwe regels en kaders?

Als leidinggevende voel je je al snel verantwoordelijk voor wat er in de organisatie gebeurt. En zo wordt er ook vaak naar je gekeken.

Dus begrijp ik ook goed dat je daarop wilt sturen. Echter, interactiepatronen tussen medewerkers (en zeker met de rest van de wereld) laten zich niet beheersen. Managers en leiders hebben alleen indirecte invloed. Maar daarvoor moeten we ons wereldbeeld van de organisatie als logisch te sturen systeem wel loslaten. Met alle onzekerheid van dien. En dat is lastig.

Vooral omdat je dan als manager, projectleider of bestuurder realiseert dat je zelf altijd onderdeel uitmaakt, dus onderdeel bent, van een of meerdere processen in de organisatie!

 

ps1. Arend Ardon wijst er op dat ons gedrag helaas niet altijd zo bewust is… Ook dat van de manager. Doorbreek die cirkel! Hier vind je de samenvatting van zijn proefschrift.

ps2. In stap 4 van het leertraject gaan we met elkaar in op welke werkvormen en nieuwe spelregels naar boven komen en op welke wijze jij effectief met deze veranderingen om kan gaan, terwijl je jezelf ook nog eens realiseert dat je zelf onderdeel bent van de verandering waar je voor staat…

ps3. In een volgend blog zal ik ingaan op hoe zo’n open werkcultuur kan ontstaan.