Veranderen en organiseren hebben een wat moeizame relatie. Een groot valkuil bij verandering is dat we de (nieuwe) structuur opnieuw dominant maken, in een nieuwe ‘status-quo’. En veel energie steken in hoe we hier iedereen in mee krijgen om het weer ‘georganiseerd’ te krijgen… Vaak is het het management dat de eerste stappen zet in de richting van de verandering en zich het nieuwe jargon en gedachtegoed helemaal eigen maakt.

Ik hoorde, niet zo lang geleden, een aantal managers trots aangeven dat men zelf de verandering IS. Alleen, zo gaf men aan, moest men misschien wel afscheid gaan nemen van een aantal collega’s, die nog niet zo snel meekwamen. Hier zie ik twee witte vlekken die tegelijkertijd het zicht belemmeren op wat er werkelijk nodig is: de vernieuwing is eigendom van ‘vernieuwers’ en er ontstaat al weer snel een nieuw ‘kader’: als het even wat lastig wordt, dan grijpen we vaak ouderwets weer naar strakke kaders, die we gebruiken om de nieuwe dominante cultuur te realiseren.

Of bijvoorbeeld ten aanzien van het ziekteverzuim, zeker als dat ineens uit de klauwen loopt, zijn we ineens niet meer zo zelfsturend, maar ontstaat er een strak kader. Dus, om de complexiteit die op ons afkomt organiseren we ons in minder hiërarchische structuren, meer organisch. Maar als het even wat lastig wordt, dan trekken we weer aan de touwtjes en trekken we het, als manager, weer naar ons toe. Hoe vinden we hier een uitweg uit?

Reductie van onzekerheid?

We organiseren ons om bepaalde doelen te bereiken. Winst, een product of bijvoorbeeld het leveren van zorg. Organisaties leveren zo een bepaalde waarde. Tegelijkertijd is organiseren in de kern, als het er op aan komt, het reduceren van onzekerheid (natuurlijk, organisaties hebben ook mooie doelen en mooie producten, maar verwar dat niet met waar de organisatiestructuur zelf er voor is). Je spreekt met elkaar af zaken op een bepaalde manier te organiseren, in de veronderstelling dat dat morgen ook weer ongeveer zo gaat. Dat is handig en heeft ook vaak zijn voordelen (in die zin is de reflex van de managers waar ik over schreef ook weer niet zo vreemd).

Het geeft bijvoorbeeld ook de zekerheid dat er niet ineens iemand anders is die de baas wil gaan spelen. Kortom, de status-quo is van groot belang. Organisaties en mensen verzinnen ook weer nieuwe regeltjes, om grip te krijgen op de ambigue werkelijkheid. Veel van de regeldruk komt daarom vanuit onze eigen organisaties. Niet alleen maar vanuit de buitenwereld. Is het mogelijk de toenemende onzekerheid en complexiteit te vangen in nieuwe regels en kaders?

Een structuur met ruimte voor onzekerheid?

Wellicht is een van de belangrijkste vraagstukken in organisatieland deze dagen wel hoe tot een open werkcultuur te komen, waarbij het systeem juist niet meer het belangrijkste referentiepunt is. Kijk, nieuwe teams en structuren zijn makkelijk te realiseren of weer af te schaffen. De ene organisatie creëert nieuwe kleine teams, de andere ‘verandert’ managers in coaches of ‘snijdt’ heel stoer hele managementlagen eruit, en een volgende introduceert juist weer teamleiders.

Maar wat ga je vervolgens als manager of coach doen en hoe?! Waar was de organisatie ook al weer voor bedoeld? Hoe verhoud je je tot een veranderende opdracht, een omgeving die constant verandert? Hoe doe je dit met een grote diversiteit aan mensen? Kan dat als de organisatiestructuur het belangrijkste referentiepunt blijft? De actuele ontwikkelingen maken dat er een nieuw handelingsrepertoire nodig is voor beslissingen en de interacties tussen mensen in de organisatie, of je team nu een manager heeft of niet. Want gestuurd wordt er toch.

Vanaf 20 januari gaan we aan de slag met hoe jij dit kan doen in jouw organisatie. In de veranderserie van PLAN5 werken we aan een nieuw handelingsrepertoire voor jou, in jouw organisatie.