In 5 stappen naar een nieuwe managementstijl met ruimte voor innovatie, voor jou en je organisatie!
Stap 1
Wat is er aan de hand?!
Wanneer is PLAN5 iets voor jou?
Als de alarmbellen rinkelen en jij je afvraagt:
– wat komt er nu weer op mij af?
– waarom ontbreekt mij de tijd voor belangrijke zaken?
– hoe creëer ik innovatieruimte, waar we het steeds over hebben?
– past mijn managementstijl nog wel?
– sluit ik nog aan bij de werkvloer, begrijpen ze mij nog?
Wat biedt PLAN5 ?
PLAN5 biedt managers een vijfdaagse training waarin nieuwe spelregels worden geëxploreerd om plaats en positie te bepalen in het speelveld van en tussen organisaties. Dit levert verassend positieve effecten op om sneller en plezieriger aan de slag te gaan en resultaten te halen.
Tijdens de vijfdaagse staat jouw eigen praktijk centraal en theorie wordt concreet.
Wat biedt PLAN5 ?
– direct resultaat
– nieuwe inzichten
– een inspirerende leeromgeving
– ervaren trainers
– no cure, no pay
Lees hier meer over de vijf dagen
PLAN5 bestaat uit een serie van vijf bijeenkomsten, waarin je samen met collega’s uit het vak, in vijf stappen komt tot een effectieve rol. Je begint op dag 1 met een analyse van wat er in jouw omgeving eigenlijk aan de hand is. Hiertoe wordt een inspirerend kader geboden en tools om jouw positie hierin zichtbaar te krijgen. Je werkt in de serie aan wat dit betekent voor jou, en jouw vaardigheden, de consequenties voor jouw werk, je relatie met collega’s en het team en uiteindelijk jouw nieuwe manier van leiding geven. Kijk in het menu hiernaast voor meer achtergrond informatie of meld je aan!
Hier lees je meer over ONS AANBOD.
Ik lees graag meer over PLAN5, en meld me aan!
Blogs:
Een structuur met ruimte voor onzekerheid?
/0 Comments/in Nieuws, stap 4 /by arjanWellicht is een van de belangrijkste vraagstukken in organisatieland deze dagen wel hoe tot een open werkcultuur te komen, waarbij het systeem juist niet meer het belangrijkste referentiepunt is. Kijk, nieuwe teams en structuren zijn makkelijk te realiseren of weer af te schaffen. De ene organisatie creëert nieuwe kleine teams, de andere ‘verandert’ managers in coaches of ‘snijdt’ heel stoer hele managementlagen eruit, en een volgende introduceert juist weer teamleiders.
Maar wat ga je vervolgens als manager of coach doen en hoe?! Waar was de organisatie ook al weer voor bedoeld? Hoe verhouden we ons tot een veranderende opdracht, een omgeving die constant verandert? Hoe doen we dit met een diversiteit aan mensen? Kan dat als de organisatiestructuur het belangrijkste referentiepunt blijft? De actuele ontwikkelingen maken dat er een nieuw handelingsrepertoire nodig is voor beslissingen en de interacties tussen mensen in de organisatie, of je team nu een manager heeft of niet. Want gestuurd wordt er toch.
Verbinden
/0 Comments/in Nieuws, stap 3 /by arjanWat valt er nog te zeggen over het nut van verbinden? Nou, simpelweg is mijn stelling: Alleen redden we het niet in deze wereld. En zo zijn we dan de hele dag in allerlei netwerken verbonden met elkaar. Ondertussen zoveel en zo vaak dat we cruciale boodschappen missen. Vervolgens baseren we daarop keuzes die we achteraf bekeken niet zouden nemen.
Veranderen en organiseren, de valkuil van de status quo.
/0 Comments/in Nieuws, stap 2 /by arjanVeranderen en organiseren hebben een wat moeizame relatie. Een groot valkuil bij verandering is dat we de (nieuwe) structuur opnieuw dominant maken, in een nieuwe ‘status-quo’. En veel energie steken in hoe we hier iedereen in mee krijgen om het weer ‘georganiseerd’ te krijgen… Vaak is het het management dat de eerste stappen zet in de richting van de verandering en zich het nieuwe jargon en gedachtegoed helemaal eigen maakt.
Innoveren; mens of systeem?
/0 Comments/in Nieuws, stap 4 /by arjan‘De mens staat centraal’, zeggen we tegenwoordig vaak, ook als we het eigenlijk niet echt menen of weten hoe dat moet. Zeker als het er op aan komt, wordt een lastige. Ook ik twijfel daar wel eens over. Staat nu de mens, of wat we willen bereiken centraal? Bij Sociale innovatie gaat het juist om de interactie.
Zelforganisatie of juist kaders?
/0 Comments/in stap 2 /by Herre Van KaamOm werkzame ingrediënten onder zelforganisatie te doorgronden helpt het te kijken naar succesvolle voorbeelden. Een aansprekend voorbeeld is het bedrijf Morning Star uit Californië. Het bedrijf verwerkt tomaten, bijvoorbeeld tot ketchup. Wat is er zo bijzonder aan Morning Star? Dit: in dit bedrijf kan elke medewerker elk besluit nemen.
HOLACRACY: EEN ALTERNATIEF VOOR HIËRARCHIE?
/0 Comments/in Nieuws /by Herre Van KaamVandaag was er ruimte voor nieuwe inspiratie: ik ging naar een workshop in Amsterdam, over Holacracy, met deelnemers uit de hele wereld (zover als Japan) die ingevlogen waren om erbij te kunnen zijn. De workshop werd gegeven door mr. Holocracy himself, Brian Robertson.
En? Is het een alternatief voor hiërarchie?
Nou, daar lijkt het wel op. Holocracy werkt met rollen:
Iedereen in de organisatie vervult één of meerdere rollen. De rollen werken weer samen in een cel. Van elke rol is duidelijk wat het doel is en wat de verantwoordelijkheden zijn die daarbij horen. Alles wat nodig is om het doel van je rol te bereiken, daar heb je de verantwoordelijkheden voor om dat te doen. Tenzij dat iets vraagt van een andere rol. Vergelijk met het wonen in een straat. Je kan je huis inrichten zoals je zelf wilt, niemand anders dan jij gaat daar over, al kunnen anderen natuurlijk je wel suggesties doen. Voor je echter in de auto van de buurman stapt, vraag je even aan je buurman of dat oké is. Klinkt logisch en dat is het ook.
Plaats bepalen
/0 Comments/in Nieuws /by arjanEr zijn twee momenten in mijn leven waarin ik geconfronteerd ben mijn lengte. Die is vanaf mijn geboorte niet groot en dat is altijd zo gebleven. Dat heeft dus niets te maken met talent maar met genen en daar heb je het maar me te doen. toch? Zo stond ik onvermijdelijk in de rij van klein naar groot bij de gymles als laatste en als kleinste opgesteld. Je begrijpt dat mijn verdere loopbaan is gekleurd door het zoeken naar mogelijkheden en middelen om de uitverkorene te kunnen zijn.
Het tweede moment was op mijn motor, bij schuine hellingen.